Blog

Blog

27.12.2017

Total Productive Maintenance (TPM) został wprowadzony jako nowy wymóg dotyczący standardu jakości w branży motoryzacyjnej na podstawie wcześniejszych niezgodności odnotowanych w zakresie zarządzania parkiem maszynowym. 

Czy Twoja firma jest gotowa na to wyzwanie?

 

więcej
15.12.2017

Nie możemy zmienić ludzi, możemy zmienić zachowania i nawyki ... ale jak…?
…twórz nowe nawyki wśród swoich pracowników.

W swojej roli lidera być może znalazłeś się w trakcie procesu zmian, w którym zastanawiałeś się, czy ta zmiana kiedykolwiek nastąpi. Może pomyślałeś, że zapewniłeś dobry poziom komunikacji, zaangażowania i wsparcia dla swoich pracowników, ale wciąż kończyli robiąc dokładnie to, co zawsze robili. W tej sytuacji mógłbyś pomyśleć: Oporna materia - Odporna na zmiany!

więcej
16.11.2017

Dość powszechnie mówi się o konieczności dokonywania transformacji biznesowych, by utrzymać przewagę konkurencyjną, by być w czołówce przedsiębiorstw i dorównać rynkom dojrzałym oraz skrócić poszerzający się dziś w stosunku do nich dystans.

To globalna konkurencja, ciągłe zmiany technologiczne i szybko zmieniające się zapotrzebowania rynkowe wymagają coraz krótszych cyklów zmiany i transformacji. Prędkość, ale i jakość tych przemian nie rzadko determinuje sukces jak również i żywotność przedsiębiorstw.

więcej
01.06.2017

Wdrażanie jakiejkolwiek nowej strategii w organizacji to proces wielowymiarowy angażujący cale przedsiębiorstwo a nie "akcja jednego dnia" zarządu.

Jakie Państwo macie doświadczenie w procesie realizacji nowej strategii…

Zapraszamy do podzielenia się swoimi doświadczeniami.

 

 

KORPORACYJNY “SHOW CASE “ CZY PRAWDZIWA STRATEGIA ?

 

 

Jak sprawić by

Strategia

zadziałała?

 

6 elementów które powiedzą ci ze to korporacyjny “SHOW CASE

 

 

Jest powszechne przekonanie, że strategia ma miejsce na poziomie zarządczym, pozostawiając wszystkich innych do dbania o jej egzekucję i planowa realizacje. Rzeczywistość polega na tym, że jej wykonanie obejmuje szereg kluczowych wyborów oraz dylematów na różnych poziomach organizacji, które są równie ważne jak strategiczne wybory. Z punktu widzenia implementacji strategii to one prowadzą do lepszego planowania i dają większej szanse na sukces.

Bezdyskusyjnym wyzwaniem wydaje się fakt iż obecnie fundamentalną kwestią jest znalezienie lepszych odpowiedzi, które pomogą sprostać różnicom między strategią a jej wpływem na organizacje.

Dobrym punktem wyjścia jest ocena sposobu myślenia i zachowania organizacji w aspektach zdefiniowanej strategii i jej realizacji, ponieważ to ostatecznie znajduje odzwierciedlenie w fazie implementacji w organizacji. Biorąc pod uwagę fakt, że mniej niż 30% strategii i płynących z niej zadań zapewnia oczekiwany wpływ, jest to obszar wymagający dokładniejszego spojrzenia.

 

Mniej bardzo często znaczy więcej dlatego istotna kwestią jest…

Koncentracja

 

Jednym z głównych przekonań ograniczających jest fakt, że strategia i realizacja to dwie odrębne czynności. Często prowadzi to do sytuacji, w której strategia ma miejsce tylko na szczeblu zarządzania (‘trendy” prezentacje z dziesiątkami slajdów w ppt.), a realizacja stoi w ślad za resztą organizacji, gdy ta „namiętnie” przygląda się obowiązkowemu spotkaniu na którym omawiana jest „trendy prezentacja”.

Znamiennie utkwiła mi w pamięci prezentacja nowej strategii biznesowej przeprowadzana przez jedna z Top 3 firmy doradczej, która składała się notabene z 97 slajdów. Po 3 godzinach prezentacji Prezes przeniósł się z całym zarządem do kolejnej sali konferencyjnej i stwierdził.

 

„Teraz zastanówmy się co możemy z tej strategii wdrożyć do naszej organizacji…”

 

Brak zaangażowania całej organizacji w proces formowania strategii nowego kierunku skutkuje jej powolna i niewłaściwa implementacją. Jeśli przyjrzymy się ostatniemu okresowi tej dekady byliśmy i doświadczyliśmy dziesiątek, stek a nawet dziesiątek tysięcy różnorodnych procesów strategicznych na stopie prywatnej jak i zawodowej. Zaledwie cześć z nich stała się realna transformacją o której możemy powiedzieć iż zakotwiczyła i stała się częścią nowego modelu biznesowego, a znaczna większość „akcją jednego dnia – Show Case” z przepięknymi slajdami w ppt.

Na bazie naszych doświadczeń przedstawiamy listę 6 kluczowych elementów które warto rozważyć podczas definiowania nowej strategii dla organizacji by nie stworzyć kolejnego „Show Case”, gdyż skuteczna strategia i transformacja nigdy nie jest dziełem przypadku.

 

W kolejnym artykule przedstawimy bliżej 6 kluczowych elementów strategii.

więcej
12.03.2017

 

Czy wizja, misja i cele strategiczne są ważne?

 

Wierzcie lub nie, ale jest wiele organizacji, zarówno małych jak i dużych przedsiębiorstw, które działają nie mając wizji, misji i celów strategicznych, czy to ważne?

Z naszego punktu widzenia bardzo ważne i niejednokrotnie przekonałam się, ze działanie bez wyznaczonego kierunku może doprowadzić do spowolnienia naszego rozwoju, a nawet doprowadzić do destrukcji biznesowej. Oczywiście można działać bez wizji i celów przez jakiś czas.

Obecnie działamy w organizacji, która kilka lat temu stanęła w obliczu wielu wyzwań biznesowych, gdy główny akcjonariusz postanowił pozbyć się części firmy. Mając nowych właścicieli, którzy świetnie znali branżę, firma zaczęła się rozwijać i podwajać swoje obrody, stanęła u progu dynamicznego wzrostu, biorąc wszystko co przynosiło jakiekolwiek zamówienia i potencjalne zyski. W pewnym momencie jednak przestała za tym wzrostem nadążać. Dlaczego? To bardzo proste.

Nie miała jasnej wizji swojego rozwoju, targowanych Klientów i celów strategicznych, które mogłyby być realizowane przez managerów. Nie miała też silnej kadry managerskiej, która byłaby w stanie przez ten wzrost przejść i dalej go rozwijać.

Pojawiały się zlecenia, które godziły w efektywność produkcji, wydajność całej organizacji. Wkradł się chaos, trudności z utrzymaniem i zatrudnianiem pracowników. Pojawiły się pierwsze problemy u Klientów, nieterminowo wykonywane zlecenia, brak mocy produkcyjnych. Klienci byli niezadowoleni, a organizacja zamiast podążać systematyczną ścieżka rozwoju zaczęła po prostu „gasić pożary”. Na przykładzie tej organizacji jasno widać zaniedbania w opracowaniu wizji, planów rozwoju i strategii biznesowej, gdzie znów biznes mocno wpływa na operację i vice versa.

Bez wizji, misji i celów, które możemy realizować trudno być efektywnym operacyjnie, bez efektywnej operacji nie będziemy sprawni biznesowo, a tym bardziej finansowo. Podsumowując strategia biznesowa i operacyjna musi iść w parze.

Zapraszamy zatem do współpracy wszystkich tych, którzy chcą łączyć biznes i operację, by osiągać coraz lepsze wyniki finansowe i budować swoją przewagę konkurencyjną.

 

więcej
05.02.2017

Często zdarza się, że handlowiec wpada prawie spóźniony na spotkanie z potencjalnym Klientem, w pośpiechu wita się, siada, prosi o wodę lub kawę i równie pośpiesznie otwiera laptop z prezentacją, by sprzedać to co sprzedaje jego firma. Rozpoczyna słowotok, oferuje rozwiązania, produkty, które świetnie się sprzedają, opowiada o walorach, możliwościach, najniższej na rynku cenie. Pyta Klienta, czy ma pytania, sam pyta o możliwości, Klient nie chcąc urazić handlowca, mówi, że musi się zastanowić, poznać szczegółowo ceny i że się odezwie w najbliższym (ale bliżej nie określonym) czasie. Niby wszystko ok, ale czy takiego spotkania oczekiwał Klient? No cóż, w pogoni za jakąkolwiek sprzedażą, bywa, że popełniamy fundamentalne błędy. Niemniej jednak należy sobie odpowiedzieć na dwa podstawowe pytania. Po pierwsze, czy spotykamy się z właściwym potencjalnym Klientem, a po drugie, czy wiemy jakie są potrzeby naszego potencjalnego Klienta. Pierwsze pytanie wiąże się, że strategia biznesową, czy nasz celowany Klient spełnia kryteria wejścia i jest zgodny z przyjętą i rozwijaną strategia biznesową. Dlaczego to takie ważne? Ważne jest przede wszystkim z nów z dwóch powodów. Celując w Klienta spełniającego warunki wejścia i wpisującego się w naszą strategie rozwoju mamy pewność, że przyniesie to wymierne korzyści naszej firmie, przyczyni się do naszego rozwoju i wpasuje się w nasz model biznesowy oraz portfolio produktów czy serwisu, który oferujemy naszym Klientom. Jest to podstawa funkcjonowania firmy i dbania o spójność na wszystkich szczeblach jej działania. Druga i trzecia korzyść, płynąca z wyboru właściwego Klienta, to zadowolenie naszego pracownika oraz nasze zadowolenie z tego pracownika. Sukces zawodowy wynikający z rozwoju biznesu, to zarówno motywacja dla pracownika jak i dla pracodawcy, zwłaszcza w czasach, kiedy często pracownik rozdaje karty.

A co z potrzebami naszego potencjalnego Klienta? Ile o nich wiemy i czy w ogóle? Jeśli niewiele, ale mimo to udało nam się określić go jako nasz cel, zaplanujmy pierwsze spotkanie, tak, by móc poznać naszego Klienta i móc zapytać o jego potrzeby, aktualne wyzwania i jego biznesowy cel. Nastawmy się na słuchanie, a nie mówienie. Zaangażujmy się w problemy Klienta i zastanówmy się czy rzeczywiście jesteśmy w stanie zaspokoić Jego potrzeby w krótszej, bądź dłuższej perspektywie i czy jesteśmy w stanie pomóc naszemu Klientowi rozwiązać problemy poprzez nasze usługi i produkty. Zapytajmy o priorytety i strategie biznesową, o procesy, które zakupowe, decyzyjność i czasy wdrożeń nowych produktów i usług. Zapytajmy o cele rozwojowe, o nowe produkty i jak chcą je promować. Bądź ciekawy swojego Klienta, zainteresowany tym co robi, pokaż swoją pasję, w tym co robisz.

Jest jeszcze wiele innych pytań, które pozwolą nam poznać naszych Klientów, nie bójmy się pytać i nie bójmy się milczeć. Bądźmy interaktywni i twórzmy oferty, które przedstawimy z pasją i ze świadomością, że proponujemy produkt lub rozwiązanie, które spotka się z zainteresowaniem i będzie przedmiotem dyskusji o wdrożeniu, czasie wdrożenia, a nie tylko kolejną prezentacją, o której nasz potencjalny Klient zapomni jak tylko pożegna nas w drzwiach.

 

 

więcej
22.02.2017

 

Wraz ze zmieniającymi się trendami rynkowymi, coraz częściej proponowane na rynku rozwiązania są kierowane do Klienta spersonalizowanego. Produkty mają na celu dotrzeć do wybranej grupy Klientów z podziałem na płeć, wiek, status majątkowy itp. Rynek przepełniony jest rozwiązaniami, które mają na celu zwiększenie sprzedaży konkretnego produktu lub wyłonienie spośród wielu, marki wiodącej, która będzie kojarzyła się z konsumentem idealnym. 

Trwa nieustanna walka o Klienta, w każdej branży i na każdym poziomie. Potocznie mówimy o przeobrażaniu się rynku producenta w rynek konsumenta, gdzie to nasz Klient kreuje przyszłość naszych produktów i usług, pokazuje trendy, zmiany oraz wytycza nowe kierunki rozwoju. Dzisiaj nic nie dzieje się bez udziału Klienta, a postępująca cyfryzacja i technologia pozwala Klientom na dostęp do wszechstronnej informacji na temat interesujących naszego Klienta produktów. Pozwala to naszemu Klientowi, wybrać produkt spełniający jego wymagania, w najniższej cenie. Tutaj powstaje szereg pytań, na które powinniśmy sobie odpowiedzieć:

Co wiemy o naszych Klientach?

Czy wiemy jakie mają krótko- i długoterminowe potrzeby?

Czy ich słuchamy i odpowiadamy na ich zapytania?

Czy i jakie mamy mechanizmy by efektywnie słuchać i rozumieć naszych Klientów?

Jakie wykorzystujemy ścieżki komunikacji?

Czy interesujemy się potrzebami naszych Klientów i wiemy jaki i kiedy się zmieniają?

Jakie mamy narzędzia by efektywnie zarządzać wiedzą o naszych Klientach?

 

Pytania wydają się łatwe i oczywiste, trudniej natomiast znaleźć na te pytania właściwe lub jakiekolwiek odpowiedzi. Są to jednak bardzo ważne pytania, które w pierwszej kolejności musimy sobie zadać oraz, na które musimy znać odpowiedź. Jest to klucz do kreowania naszej przewagi konkurencyjnej oraz do możliwości kontynuowania drogi rozwoju naszego biznesu. Powinniśmy czerpać lekcje od naszych Klientów i wyciągać wnioski.

O efektywnym słuchaniu i odpowiadaniu na potrzeby Klienta dowiecie się Państwo w naszych kolejnych artykułach. Zapraszamy!

 

 

 

 

 

 

 

 

więcej
01.01.2017

 

 

Czy dzienne zarządzanie jest kluczem do stworzenia fundamentów pod wdrożenie strategii Lean w organizacji ?

Wdrażając dziesiątki transformacji operacyjnych w różnych organizacjach i sektorach biznesu zarząd zawsze zadaje podobne pytanie:

Jaka będzie stopa zwrotu i czas oraz zasoby potrzebne na jej wdrożenie?

Zasadniczo można by odpowiedzieć stwierdzeniem:

Uczeń pyta mistrza,

Mistrzu jak długo będziemy musieli czekać na zmiany,

Mistrz na to,

Jeśli chcesz czekać, to długo …

Podstawowym elementem dokonania jakiekolwiek zmiany w organizacji, poprawy, doskonalenia jest świadomość o istnieniu „wyzwania”, straty oraz systematycznego i transparentnego jej śledzenia.

I tu pojawia się kolejne wyzwanie dla organizacji – słowo klucz transparencja.

Z punktu widzenia mentalności ludzkiej transparencja w ukazywaniu słabości procesów, którymi się zarządza nie jest tematem łatwym.

Jak to ja dyrektor operacyjny mam ukazywać transparentnie wszystkim różne KPI na czerwono !!!

Zaraz zaczną pytać i zastanawiać się co ja tu robię…

Bardzo często osoby zarządzające procesami, komórkami operacyjnymi utożsamiają „KPI na czerwono” jak zagrożenie wynikające z przeświadczenia iż to ocena jej samej.

Jak teraz zmotywować taką osobę do uruchomienia strukturalnego procesu dziennego zarządzania?

Otrzymujesz to co nadzorujesz. To jest dopełnienie potrzeby wdrażania dziennego zarządzania w każdej organizacji jako podstawowy element budujący świadomość o stratach w procesach i wynikających z ich powodu -„wyzwaniach”.

Transparencja to głośne mówienie o „wyzwaniach” i nazywania ich po imieniu odchodząc tym od zasady zamiatania ich pod dywan aż się same rozwiążą. Bo jak wiemy samo z siebie nic się nie wydarzy.

 

 

więcej

Masz pytania? Napisz do nas

* Pola oznaczone gwiazdką są wymagane